Muito Além da Mudança de Nome

por Cris Pereira Heal (foto)*

O primeiro passo foi incluir a palavra “negócios” no cartão de visitas do profissional da área de atendimento. Por mais simples que possa parecer uma mudança de nome, ela aponta a reflexão a respeito do nosso papel e contribuição para o crescimento do mercado, de nossas agências e das marcas que atendemos. Acrescentar “negócios” ao cartão de visitas foi o ponto de partida do movimento do Grupo de Atendimento e Negócios (GAN) em prol de uma nova postura das agências no relacionamento com os clientes.

É um projeto complexo, quando consideramos as mudanças radicais, e cada vez mais rápidas, pelas quais o mundo (e nossa atividade em particular) passa. Mudanças que exigem a busca por novos conhecimentos, a adoção de novas práticas e o aperfeiçoamento — quando não, a radical transformação — de modelos de negócios consagrados que, contudo, já não são mais suficientes para atender demandas e responder a desafios.

Para alguns profissionais da área, a tarefa de incorporar uma nova postura será mais difícil pois, além de buscar capacitação para atuar em um cenário VUCA (a sigla, em inglês, para volátil, incerto, complexo e ambíguo), ainda terão de enfrentar a resistência presente no modelo mental daquelas agências que ainda veem a área do atendimento como a “ponte” com o cliente. Para elas, a área é a grande facilitadora, aquela que deve enquadrar o cliente no “way of working” e processos internos das agências.

Mas, se todo o mercado, a sociedade e o mundo estão em transformação, como acreditar que o modelo de negócios das agências sobreviverá imutável, sem sequer questionar o seu modelo mental e o relacionamento entre as áreas e com os clientes? Como se manter arraigado a antigas posturas se não há mais espaço para conduzirmos o cliente em discussões a partir de modelos que já não se aplicam? Teremos que estar dispostos a aprender e reaprender a construir novas relações — internas e com o mercado.

O modelo do negócio está sob profunda pressão. No GAN, estamos explorando as possibilidades. É o nosso papel, e será a nossa contribuição para mantermos a relevância da nossa indústria.

Vamos encarar o desafio?

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(*) Cris Preira Heal é diretora de atendimento na FCB e vice-presidente do Grupo de Atendimento e Negócios. Esse artigo foi originalmente publicado no Meio e Mensagem, em 22/3/19, e publicado aqui com autorização da autora.

Defina Atendimento

Ricardo Chester

O artigo  que você vai ler a seguir é do Ricardo Chester (foto), diretor de criação na AlmapBBDO. É para quem está precisando de um empurrãozinho para seguir a carreira. E para quem, mesmo após anos e anos na função, adora recordar como é bacana ser um bom Atendimento.

O texto foi originalmente publicado no LinkedIn, e Ricardo gentilmente permitiu que a gente publicasse aqui também. Valeu!

Atendimento.

Mais um artigo para meus jovens colegas publicitários ou para aqueles que estão na iminência de entrar no mercado das agências.

Mês passado recebemos uma delegação de estudantes.

Um deles, via inbox, mesmo sabendo que meu campo de atuação é a Criação, pediu minha visão sobre o Atendimento, área na qual pretende atuar.

Fiquei pensando numa maneira de atender esta demanda e, ao invés de listar uma série de atributos, lembrei de um profissional de Atendimento que eu conheço e admiro já há um bom tempo.
Motivado pela positiva reação do estudante, resolvi replicar aqui, de novo com a única intenção de jogar mais uma visão para que mais gente consiga construir a sua própria.

Muito bem.

Esse profissional de Atendimento que conheço simplesmente se recusa a dar um copypaste no documento do cliente quando monta um briefing assinado por ele.

Segundo esse profissional de Atendimento que conheço, se fizesse isso, ele estaria negando sua capacidade de refletir, contestar ou enriquecer um documento vindo de seu cliente.

Esse profissional de Atendimento que conheço dedica todo seu tempo livre dentro da agência a imaginar oportunidades de negócios para sua agência, além daquelas previamente solicitadas pelo seu cliente.

E faz isso com um simples objetivo: potencializar os negócios daquele cliente primeiro, em seguida o da própria agência.

Um dos caras mais criativos com os quais já tive a sorte de trabalhar é esse profissional de Atendimento que eu conheço.

Ele conhece o negócio da conta que ele atende como se fosse o dono ou o fundador daquele negócio.

Esse Atendimento me explica o mundo e os desafios do seu cliente com a paixão do próprio cliente.

Até por isso, é muito difícil discordar desse colega de Atendimento.

Simplesmente porque ele vive seu trabalho.

Esse profissional de Atendimento sempre resolve seus  problemas de prazo – e não são poucos -  de uma forma consciente e parceira.

Ele não blefa.

Porque, como se trata de alguém com sensibilidade e inteligência notáveis, sabe bem que o processo criativo nem sempre é uma linha de montagem. Muitas vezes, ele, o processo, emperra, o produto não sai como o esperado e, quando isso acontece, o cliente precisa esperar. Simplesmente porque acontece, dado que o trabalho de comunicação está longe de ser uma ciência exata calculada numa planilha de engenharia de produção.

Esse profissional de Atendimento que conheço faz questão de apresentar todas as campanhas que solicita para a Criação.

Esse Atendimento que eu conheço adora fazer isso. Porque sabe que sua função, a primeira e maior delas, é vender.

Vender um pensamento, um plano estratégico, um roteiro ou um anúncio. Vender com base, com argumentação. Vender com consistência. Vender como um publicitário que se preza deve fazer. Vender e fazer o negócio e a economia girarem, sempre.

Esse Atendimento que eu conheço poderia vender qualquer coisa.

E vende.

Ao agir dessa forma, ele se sente parte disso tudo, como realmente é.

Porque, e tem razão, contribui sempre para aquilo que a agência apresenta.

Esse profissional de Atendimento fica louco da vida quando sua agência precisa refazer um trabalho. Não que ele seja dono da verdade ou se ache assim.

É porque ele se também sente responsável pelo trabalho. Dói nele ver uma boa ideia indo para o fundo de uma gaveta. Dói nele uma chance de um trabalho bom morrer antes do parto.

Esse Atendimento que eu conheço sabe que um refazimento (palavra estranha, essa) significa prejuízo para sua agência, que não passa de um banco de horas e que, se não rentabilizar as horas de sua equipe, terá um resultado pior no fim do ano.

Aliás, uma das coisas que mais me chamam a atenção nesse profissional de Atendimento que eu conheço é a sua naturalidade.

A forma como ele não pressiona por prazos apertados sem sentido, não arma arapucas de agenda.

Esse profissional de Atendimento que eu conheço muitas vezes é um chato, um intransigente, uma mala. E vira-e-mexe discutíamos muito sobre pontos divergentes. Mas só sobre isso, sobre os pontos divergentes.

Uma discordância sobre o trabalho está a léguas de distância de se transformar numa discordância pessoal. Por mais personalista que seja o trabalho da propaganda.

Esse sujeito é fundamental.

Exatamente como é a função do Atendimento dentro de uma agência.

Treinamento Para Quê?

Tem dias que a gente faz um balanço da nossa vida profissional e fica pensando: o que eu faria de diferente se estivesse começando hoje? O que poderia ter melhorado? O que não precisaria ser mudado? O que é o sucesso? O que define o fracasso?

Dia desses me deparei com um artigo muito interessante da Jenny Plant que aborda a questão do treinamento nas agências. Ou melhor, a falta dele. E que consequências isso pode ter no desenvolvimento dos negócios e retenção de clientes. 

Pedi a Jenny que me permitisse traduzi-lo e postá-lo aqui no blog e aqui está:

Estou p. da vida – o que todo Gestor de Contas precisa, mas não tem

por Jenny Plant*

Ao  olhar para o início da minha carreira como Gestora de Contas em propaganda, fico perplexa.

Para dizer a verdade, pode apagar isso.

Não fico perplexa, e sim realmente muito p. da vida.

P. da vida pela forma como fui jogada aos leões.

Sim.

Ao longo da minha carreira, desde o momento em que, então uma jovem e ingênua Executiva de Contas, coloquei os pés na minha primeira agência, não recebi nenhum treinamento formal a respeito de como exercer aquele trabalho.

Refletindo sobre esses primeiros tempos, me arrepio quando penso nos momentos em que me enrolei toda com os clientes.

Não sabendo exatamente o que dizer a eles.

Nem entendendo completamente o poderoso papel que eu desempenhava para a agência – na linha de frente do atendimento ao cliente –, basicamente responsável por este relacionamento ir bem… ou não.

O motivo pelo qual estou tão fula é que a maioria das coisas mal conduzidas por mim poderia ter sido evitada.

De verdade. Poderia.

Quando penso sobre isso, comparo o início da minha carreira em gestão de contas a entregar a uma pessoa de 17 anos, que não passou no teste de direção, as chaves de um Lamborgini, sem nenhuma instrução.

Me colocaram como responsável por uma das maiores contas da agência.

Com zero direcionamento.

Tá bom, não totalmente zero.

Se você contar que mostrar o que é um status report e como fazer um relatório de visita como “direcionamento”.

Nesse sentido, fui “treinada”.

Porém ninguém nunca sentou comigo e me explicou como as coisas realmente funcionavam quando se gerenciava o relacionamento com os clientes.

Ninguém me disse o que era o desenvolvimento de uma conta – e que isso era fundamalmente o meu principal papel!

Nutrir essa relação de forma que o cliente continuasse cliente.

Coisas como previsão de faturamento?

Nunca foi mencionado.

Objetivo de crescimento da conta?

Não mesmo.

Aliás, pensando melhor, eu nem sabia que a agência TINHA uma previsão de vendas, muito menos que eu teria algo a ver com isso!

Sabe, se você fosse uma mosquinha naquele escritório naquela manhã fria de 30 de novembro de 1990, me veria lá como uma jovem e entusiasmada executiva de contas com os cabelos pintados de louro, um sorriso largo, e muito animada.

Porque eu pensava que tinha encontrado o que eu julgava ser o trabalho mais legal do mundo.

Executiva de Contas de uma famosa agência em Halton Garden, Londres.

Achei que tinha chegado lá.

Uma ingênua e entusiasmada garota de 20 anos.

Amando estar numa grande agência nos anos 90, mas…

Sem. A menor noção.

Mas o que me faltava em conhecimento e estratégia era compensado pela minha vontade de agradar.

Então minha “introdução” nesse mundo foi só um pouco além do que ser apresentada onde ficava a minha mesa e de como usar a fotocopiadora.

E, claro, como preparar o chá.
(Porque eu ia certinho no botão da máquina quando era hora de preparar o chá).

Provavelmente recebi mais informação sobre como encontrar o caminho da a cozinha do que como gerenciar e aprimorar a relação com um cliente.

Naquele época, o tipo de gestão exercida era do tipo “apenas dê aos clientes o que eles querem”.

Eu não tinha a mínima noção.

Nenhum treinamento.

Nenhum direcionamento.

Só tipo aquele approach  “veja no que todo mundo por aqui está fazendo e vá por aí”.

Nenhuma noção de onde a agência queria chegar.

E, certamente, nenhum plano para compreender o negócio do cliente e identificar qual problema estávamos resolvendo para eles.

Absolutamente, nenhuma direção a respeito de como eu estava conduzindo a conta para agregar valor ao negócio do cliente e gerar dinheiro para que a agência sobrevivesse.

Nenhum plano a seguir.

Nenhuma pergunta a fazer para identificar os desafios pelos quais o cliente estava passando.

Dando um fast forward  de 27 anos, após trabalhar em várias agências de diferentes formatos e tamanhos, chegando ao vertiginoso topo de Gerente Geral responsável por um grupo de 40 pessoas, e tendo recebido um intenso treinamento e mentoria one-on-one por 18 meses com o famoso Marcus Cauchi, do Sandler Trainer, finalmente compreendi o que eu deveria ter feito desde sempre.

Lá atrás me deveria ter sido mostrado… ou pelo menos em parte…

Que você precisa de estratégia para que uma conta se desenvolva.

Que a retenção e o desenvolvimento dos clientes existentes é a prioridade número um das agências.

Que um plano de desenvolvimento das contas é fundamental.

E se eu pudesse voltar o relógio não teria deixado tanto dinheiro parado.

Teria gerado muito mais dinheiro para as agências que trabalhei e fornecido aos clientes inputs bem mais valiosos.

E me choco e me entristeço quando vejo que nada realmente mudou até os dias de hoje.

Ainda vejo jovens gestores de contas clamando por algum entendimento sobre como o negócio de uma agência funciona.

Como gerenciar e desenvolver a relação com os clientes.

Como fazer aos clientes as perguntas certas que nos levem a importantes conversas voltadas para resultados.

Como agregar valor ao negócio do cliente.

Como falar a linguagem do cliente.

E observo que, em geral, de Executivo de Contas até Líder de Agência, a falta de treinamento para o negócio é o que predomina no mundo das agências de propaganda.

Agências que possuem um enorme talento criativo.

Mas um tino comercial muito pequeno.

E o mesmo acontece com outros tipos de agência: RP, digital, design, eventos, marketing, marketing direto, mídia social, embalagem etc.

Existe uma incrível deficiência em treinamentos de qualidade.

Líderes de agências parecem-se frequentemente com ovelhas indo para o abatedouro quando têm de lidar, nas mesas de compras, com profissionais muito bem treinados.

E seus subordinados, os gestores de contas, ficam perdidos enquanto gerenciam o relacionamento com os clientes existentes.

Porque não existe um plano de crescimento das contas.

Líderes de agêcias querem três coisas: 1. Ganhar clientes. 2. Reter clientes. 3. Aumentar a receita dos negócios que já existem.

Mas embora seja infinitamente mais barato reter e aumentar o faturamento das contas já existentes, os verdadeiros responsáveis por isso – os gestores de contas – não recebem nenhum treinamento.

Daí a pergunta que não quer calar: porque diabos ninguém os ensina como fazer isso?

É por isso que estou, realmente, perplexa.

Porque sinto que esses jovens e entusiasmados gestores de contas estão fadados a falhar.

E poderia ser bem diferente.

Poderia ter sido diferente para mim.

Consegui me safar, mas eu poderia ter sido bem melhor.

Então, me responda. O que a sua agência está fazendo para garantir que os seus gestores de conta adquiram ferramentas, técnicas, estratégias e planos que os ajudem a administrar e desenvolver suas contas?

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(*) Jenny Plant é empresária e facilitadora do Account Management Skills, um programa de treinamentos para gestores e diretores de contas. Acreditado no Reino Unido, os workshops e mentorias são conduzidos por donos e líderes de agências com experiência em gestão e desenvolvimento de negócios.

Para ler o artigo no original, clique aqui.

O Que Acontece Quando Eu Faço Besteira?

Artigo extraído do blog Adventures in Client Service, de Robert Solomon, autor de The Art of Client Service, John Wiley & Sons (2016).

Esta história começa de forma bem inocente.

Fiz uma recomendação de uma mala-direta para um cliente que incluía uma estimativa de custos aproximada e uma quantidade projetada de envios. Cheguei a essa estimativa usando um conjunto de suposições lógicas baseadas em meus (mais do que eu gostaria de admitir) anos de experiência, e achei que estava seguro com esse número.

Meu cliente gostou do que apresentei e nos deu a aprovação para prosseguirmos. Escrevi um brief, confirmei os prazos e me reuni com o pessoal da criação. Após idas e vindas com o redator, o diretor de arte, e o diretor de criação, chegamos a algumas ideias das quais gostamos. Levamos, então, ao cliente. Após umas outras idas e vindas, chegamos a um plano que nos agradou a todos. Daí especifiquei detalhadamente aquela ideia e mandei o job para orçar.

Os números chegaram. Estávamos acima do budget. Não por 10 por cento, ou mesmo 20 por cento, o que talvez desse para eu defender. Não, conforme fui somando os custos foi ficando claro que estávamos acima por mais do que o dobro do que eu havia estimado anteriormente.

Não se tratavam de horas-homem que a gente poderia absorver, o que já seria ruim o suficiente; eram custos de terceiros. Foi ótimo as janelas não abrirem, porque eu talvez estivesse propenso a me jogar.

Na verdade, levantar vôo não era uma opção; eu precisava de outra solução. Pensei em revisar ou eliminar algumas das peças do pacote, mas no final das contas ficou claro que somente uma coisa poderia verdadeiramente ter impacto no custo: cortar a quantidade do mailing.

Pedi à gráfica para reorçar o pacote em 50% do originalmente proposto. Para meu alívio perpétuo, os números ficaram próximos ao objetivo. Embora o mailing final fosse a metade da estimativa inicial, ainda assim seria maior e mais ambicioso do que qualquer outra coisa que o cliente tivesse realizado anteriormente. Pelo menos era algo positivo no meio daquilo que poderia ter se tornado uma terrível realidade.

Agora, tudo o que eu teria que fazer era vender isso ao cliente, mas havia um fator complicador: eu tinha uma viagem agendada para fora da cidade na semana seguinte e não poderia falar com ele cara a cara. Sem problemas, pensei; vou escrever um email para ele.

Preparei uma análise longa, meticulosamente detalhada, do problema, descrevi as várias soluções que explorei, e então apresentei uma solução. Antes de apertar “enviar” eu quis uma outra opinião, então mandei o documento por email para que um colega comentasse. Ele respondeu: “Você não pode mandar esse email. Esse problema é muito sério, a solução é muito complicada para ser enviada por email. É necessária uma discussão ‘ao vivo’ ”.

Ele estava certo, claro. Era como se ele tivesse lido o meu livro e eu não. Pensei nisso por um minuto, e decidi reagendar aquela reunião fora da cidade. Então liguei para meu cliente e marquei uma reunião na segunda-feira.

Na segunda-feira coloquei-o a par de toda a situação: a origem do problema, as soluções possíveis, e a recomendação. Admito que me encolhi quando ele disse: “Você está realmente o dobro do budget?

Como isso foi possível?” Mas sem reclamações extras, nenhum insulto, e para seu crédito eterno, ele focou no problema. Ele foi amplamente responsável por termos chegado a algo satisfatório. Não foi uma reunião alegre, mas fizemos o que tinha de ser feito.

Agora eu poderia dizer que esse desfecho teria sido bem diferente caso eu não conhecesse bem esse cliente e não tivesse desenvolvido uma certa medida de confiança e respeito mútuo ao longo do caminho. Mas não é isso o que eu vou dizer.

Estou nesse negócio há mais de 30 anos e já deveria saber certas coisas, entretanto ainda me acontece de fazer besteiras das grandes. A lição? Nunca presuma nada, e nunca, jamais, seja tão simplista ou tão displicente como eu fui a respeito de dinheiro. Confira e re-confira seus pedidos, e depois confira de novo. Sobretudo, lembre-se de seu próprio conselho: não faça besteiras a repeito de dinheiro ou de tempo*.

E, por Deus, certifique-se de que o seguirá.
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(*) O autor refere-se ao que escreveu no capítulo do seu livro The Art of Client Service, intitulado What Happens When I Screw-up? (O Que Acontece Quando Faço Besteira?).