Você Sabe o Que é Ageismo?

Ageismo é a discriminação baseada na idade.

Acontece demais nas agências de propaganda, onde a gente vê um monte de representantes da Geração Y e pouquíssimos profissionais acima de 40 anos.   

É isso mesmo. O sujeito vai se aproximando dos 40 (às vezes antes disso!) e a fritura começa. Até que algum motivo “aparece” para mandar a pessoa embora.

Uma vez demitidos, os profissionais encontram uma enorme dificuldade para se recolocar.
Alguns empregadores dizem que não costumam contratar pessoas mais velhas, com maior nível de senioridade, por questões salariais. “Está acima do nosso budget”. Outros, sem o menor constrangimento, alegam que precisam de sangue novo porque profissionais mais velhos estão viciados nas mesmas fórmulas. “Melhor treinar do nosso jeito”, e outras frases feitas que podem conter um "ageismo velado".

(para continuar lendo, clique aqui)

E-book Grátis - Briefs Criativos

Já parou para pensar que o brief criativo é uma peça publicitária?

Embora ele não seja veiculado - e os consumidores nunca saberão que ele existiu - essa peça desenvolvida internamente na agência é mandatória para o bom desenvolvimento de qualquer campanha.

Quem é que dá o pontapé inicial para a produção dessa peça? Acertou, se disse Atendimento!

O verdadeiro objetivo dessa ferramenta é compartilhar informações valiosas, criar consenso, alinhar expectativas e estabelecer objetivos claros para todas as partes envolvidas no projeto, tanto da parte do cliente como da agência. É no brief criativo que a gente deve informar O QUE deve ser dito para que a criação resolva COMO será dito.

A qualidade do brief é proporcional ao trabalho criativo que dali deriva. Brief ruim, campanha ruim, simples assim.

Existem vários modelos de briefs criativos. Muitas agências desenvolvem o seu próprio modelo e constantemente revisam esse documento, aperfeiçoando-o. Há quem critique o uso de modelos prontos alegando que eles podem engessar o pensamento, em vez de ajudar. É claro que o que menos importa é o modelo de formulário em si, mas o formulário realmente ajuda no raciocínio que cada um desenvolverá a partir dali. É essa a função desse documento e é por isso que ali constam determinados tipos de proposições e perguntas que visam a ajudar o raciocínio de quem o escreve.

Quer entender melhor do que estamos falando? Preparei um e-book com alguns  modelos gringos que selecionei e traduzi.

Você vai notar que eles se parecem muito, que no fundo as perguntas ou tópicos  são apresentados de forma mais resumida ou mais abrangente, mas todas levarão ao mesmo caminho.

Se a sua agência não tem um modelo próprio, você pode se inspirar e construir um a partir daqui.

Faça o download grátis, divirta-se e faça bom uso!

Muito Além da Mudança de Nome

por Cris Pereira Heal (foto)*

O primeiro passo foi incluir a palavra “negócios” no cartão de visitas do profissional da área de atendimento. Por mais simples que possa parecer uma mudança de nome, ela aponta a reflexão a respeito do nosso papel e contribuição para o crescimento do mercado, de nossas agências e das marcas que atendemos. Acrescentar “negócios” ao cartão de visitas foi o ponto de partida do movimento do Grupo de Atendimento e Negócios (GAN) em prol de uma nova postura das agências no relacionamento com os clientes.

É um projeto complexo, quando consideramos as mudanças radicais, e cada vez mais rápidas, pelas quais o mundo (e nossa atividade em particular) passa. Mudanças que exigem a busca por novos conhecimentos, a adoção de novas práticas e o aperfeiçoamento — quando não, a radical transformação — de modelos de negócios consagrados que, contudo, já não são mais suficientes para atender demandas e responder a desafios.

Para alguns profissionais da área, a tarefa de incorporar uma nova postura será mais difícil pois, além de buscar capacitação para atuar em um cenário VUCA (a sigla, em inglês, para volátil, incerto, complexo e ambíguo), ainda terão de enfrentar a resistência presente no modelo mental daquelas agências que ainda veem a área do atendimento como a “ponte” com o cliente. Para elas, a área é a grande facilitadora, aquela que deve enquadrar o cliente no “way of working” e processos internos das agências.

Mas, se todo o mercado, a sociedade e o mundo estão em transformação, como acreditar que o modelo de negócios das agências sobreviverá imutável, sem sequer questionar o seu modelo mental e o relacionamento entre as áreas e com os clientes? Como se manter arraigado a antigas posturas se não há mais espaço para conduzirmos o cliente em discussões a partir de modelos que já não se aplicam? Teremos que estar dispostos a aprender e reaprender a construir novas relações — internas e com o mercado.

O modelo do negócio está sob profunda pressão. No GAN, estamos explorando as possibilidades. É o nosso papel, e será a nossa contribuição para mantermos a relevância da nossa indústria.

Vamos encarar o desafio?

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(*) Cris Preira Heal é diretora de atendimento na FCB e vice-presidente do Grupo de Atendimento e Negócios. Esse artigo foi originalmente publicado no Meio e Mensagem, em 22/3/19, e publicado aqui com autorização da autora.

Quais Habilidades Definirão o Atendimento do Futuro?

O Fórum Econômico Mundial produziu em 2018 mais uma edição do seu relatório sobre o FUTURO DO TRABALHO. Nele estão listadas as habilidades necessárias ao profissional que vai fazer a diferença.

E não é que elas têm tudo a ver com quem deseja exercer bem a atividade de gestão de negócios?

Eu explico direitinho essa história neste vídeo. Confere no link: https://youtu.be/5ImD5u3vCm0

Vídeo-Resenha: Frenemies, de Ken Auletta

Como as consultorias de negócios, os anunciantes que abrem suas house-agencies, os consumidores com seus adblocks etc. vem matando a publicidade como a conhecemos e dizimando o mercado não só das agências, mas de mídias as mais diversas (TV, jornal, revista, até mesmo do próprio Google e Facebook, cujo lucro advém, em grande parte, dos anúncios). 

São muitos os frenemies (friends-enemies/ amigos-inimigos) do mercado publicitário, aqueles que, ao mesmo tempo que colaboram com as agências, contribuem para que elas percam seus clientes.

O jornalista Ken Auletta, colaborador da revista The New Yorker, cobre o mercado de comunicação desde a década de 90. Ele traça nesse livro-reportagem o retrato da disrupção pela qual estamos passando.

Você pode escolher olhar o copo meio cheio ou meio vazio.  

Defina Atendimento

Ricardo Chester

O artigo  que você vai ler a seguir é do Ricardo Chester (foto), diretor de criação na AlmapBBDO. É para quem está precisando de um empurrãozinho para seguir a carreira. E para quem, mesmo após anos e anos na função, adora recordar como é bacana ser um bom Atendimento.

O texto foi originalmente publicado no LinkedIn, e Ricardo gentilmente permitiu que a gente publicasse aqui também. Valeu!

Atendimento.

Mais um artigo para meus jovens colegas publicitários ou para aqueles que estão na iminência de entrar no mercado das agências.

Mês passado recebemos uma delegação de estudantes.

Um deles, via inbox, mesmo sabendo que meu campo de atuação é a Criação, pediu minha visão sobre o Atendimento, área na qual pretende atuar.

Fiquei pensando numa maneira de atender esta demanda e, ao invés de listar uma série de atributos, lembrei de um profissional de Atendimento que eu conheço e admiro já há um bom tempo.
Motivado pela positiva reação do estudante, resolvi replicar aqui, de novo com a única intenção de jogar mais uma visão para que mais gente consiga construir a sua própria.

Muito bem.

Esse profissional de Atendimento que conheço simplesmente se recusa a dar um copypaste no documento do cliente quando monta um briefing assinado por ele.

Segundo esse profissional de Atendimento que conheço, se fizesse isso, ele estaria negando sua capacidade de refletir, contestar ou enriquecer um documento vindo de seu cliente.

Esse profissional de Atendimento que conheço dedica todo seu tempo livre dentro da agência a imaginar oportunidades de negócios para sua agência, além daquelas previamente solicitadas pelo seu cliente.

E faz isso com um simples objetivo: potencializar os negócios daquele cliente primeiro, em seguida o da própria agência.

Um dos caras mais criativos com os quais já tive a sorte de trabalhar é esse profissional de Atendimento que eu conheço.

Ele conhece o negócio da conta que ele atende como se fosse o dono ou o fundador daquele negócio.

Esse Atendimento me explica o mundo e os desafios do seu cliente com a paixão do próprio cliente.

Até por isso, é muito difícil discordar desse colega de Atendimento.

Simplesmente porque ele vive seu trabalho.

Esse profissional de Atendimento sempre resolve seus  problemas de prazo – e não são poucos -  de uma forma consciente e parceira.

Ele não blefa.

Porque, como se trata de alguém com sensibilidade e inteligência notáveis, sabe bem que o processo criativo nem sempre é uma linha de montagem. Muitas vezes, ele, o processo, emperra, o produto não sai como o esperado e, quando isso acontece, o cliente precisa esperar. Simplesmente porque acontece, dado que o trabalho de comunicação está longe de ser uma ciência exata calculada numa planilha de engenharia de produção.

Esse profissional de Atendimento que conheço faz questão de apresentar todas as campanhas que solicita para a Criação.

Esse Atendimento que eu conheço adora fazer isso. Porque sabe que sua função, a primeira e maior delas, é vender.

Vender um pensamento, um plano estratégico, um roteiro ou um anúncio. Vender com base, com argumentação. Vender com consistência. Vender como um publicitário que se preza deve fazer. Vender e fazer o negócio e a economia girarem, sempre.

Esse Atendimento que eu conheço poderia vender qualquer coisa.

E vende.

Ao agir dessa forma, ele se sente parte disso tudo, como realmente é.

Porque, e tem razão, contribui sempre para aquilo que a agência apresenta.

Esse profissional de Atendimento fica louco da vida quando sua agência precisa refazer um trabalho. Não que ele seja dono da verdade ou se ache assim.

É porque ele se também sente responsável pelo trabalho. Dói nele ver uma boa ideia indo para o fundo de uma gaveta. Dói nele uma chance de um trabalho bom morrer antes do parto.

Esse Atendimento que eu conheço sabe que um refazimento (palavra estranha, essa) significa prejuízo para sua agência, que não passa de um banco de horas e que, se não rentabilizar as horas de sua equipe, terá um resultado pior no fim do ano.

Aliás, uma das coisas que mais me chamam a atenção nesse profissional de Atendimento que eu conheço é a sua naturalidade.

A forma como ele não pressiona por prazos apertados sem sentido, não arma arapucas de agenda.

Esse profissional de Atendimento que eu conheço muitas vezes é um chato, um intransigente, uma mala. E vira-e-mexe discutíamos muito sobre pontos divergentes. Mas só sobre isso, sobre os pontos divergentes.

Uma discordância sobre o trabalho está a léguas de distância de se transformar numa discordância pessoal. Por mais personalista que seja o trabalho da propaganda.

Esse sujeito é fundamental.

Exatamente como é a função do Atendimento dentro de uma agência.

Treinamento Para Quê?

Tem dias que a gente faz um balanço da nossa vida profissional e fica pensando: o que eu faria de diferente se estivesse começando hoje? O que poderia ter melhorado? O que não precisaria ser mudado? O que é o sucesso? O que define o fracasso?

Dia desses me deparei com um artigo muito interessante da Jenny Plant que aborda a questão do treinamento nas agências. Ou melhor, a falta dele. E que consequências isso pode ter no desenvolvimento dos negócios e retenção de clientes. 

Pedi a Jenny que me permitisse traduzi-lo e postá-lo aqui no blog e aqui está:

Estou p. da vida – o que todo Gestor de Contas precisa, mas não tem

por Jenny Plant*

Ao  olhar para o início da minha carreira como Gestora de Contas em propaganda, fico perplexa.

Para dizer a verdade, pode apagar isso.

Não fico perplexa, e sim realmente muito p. da vida.

P. da vida pela forma como fui jogada aos leões.

Sim.

Ao longo da minha carreira, desde o momento em que, então uma jovem e ingênua Executiva de Contas, coloquei os pés na minha primeira agência, não recebi nenhum treinamento formal a respeito de como exercer aquele trabalho.

Refletindo sobre esses primeiros tempos, me arrepio quando penso nos momentos em que me enrolei toda com os clientes.

Não sabendo exatamente o que dizer a eles.

Nem entendendo completamente o poderoso papel que eu desempenhava para a agência – na linha de frente do atendimento ao cliente –, basicamente responsável por este relacionamento ir bem… ou não.

O motivo pelo qual estou tão fula é que a maioria das coisas mal conduzidas por mim poderia ter sido evitada.

De verdade. Poderia.

Quando penso sobre isso, comparo o início da minha carreira em gestão de contas a entregar a uma pessoa de 17 anos, que não passou no teste de direção, as chaves de um Lamborgini, sem nenhuma instrução.

Me colocaram como responsável por uma das maiores contas da agência.

Com zero direcionamento.

Tá bom, não totalmente zero.

Se você contar que mostrar o que é um status report e como fazer um relatório de visita como “direcionamento”.

Nesse sentido, fui “treinada”.

Porém ninguém nunca sentou comigo e me explicou como as coisas realmente funcionavam quando se gerenciava o relacionamento com os clientes.

Ninguém me disse o que era o desenvolvimento de uma conta – e que isso era fundamalmente o meu principal papel!

Nutrir essa relação de forma que o cliente continuasse cliente.

Coisas como previsão de faturamento?

Nunca foi mencionado.

Objetivo de crescimento da conta?

Não mesmo.

Aliás, pensando melhor, eu nem sabia que a agência TINHA uma previsão de vendas, muito menos que eu teria algo a ver com isso!

Sabe, se você fosse uma mosquinha naquele escritório naquela manhã fria de 30 de novembro de 1990, me veria lá como uma jovem e entusiasmada executiva de contas com os cabelos pintados de louro, um sorriso largo, e muito animada.

Porque eu pensava que tinha encontrado o que eu julgava ser o trabalho mais legal do mundo.

Executiva de Contas de uma famosa agência em Halton Garden, Londres.

Achei que tinha chegado lá.

Uma ingênua e entusiasmada garota de 20 anos.

Amando estar numa grande agência nos anos 90, mas…

Sem. A menor noção.

Mas o que me faltava em conhecimento e estratégia era compensado pela minha vontade de agradar.

Então minha “introdução” nesse mundo foi só um pouco além do que ser apresentada onde ficava a minha mesa e de como usar a fotocopiadora.

E, claro, como preparar o chá.
(Porque eu ia certinho no botão da máquina quando era hora de preparar o chá).

Provavelmente recebi mais informação sobre como encontrar o caminho da a cozinha do que como gerenciar e aprimorar a relação com um cliente.

Naquele época, o tipo de gestão exercida era do tipo “apenas dê aos clientes o que eles querem”.

Eu não tinha a mínima noção.

Nenhum treinamento.

Nenhum direcionamento.

Só tipo aquele approach  “veja no que todo mundo por aqui está fazendo e vá por aí”.

Nenhuma noção de onde a agência queria chegar.

E, certamente, nenhum plano para compreender o negócio do cliente e identificar qual problema estávamos resolvendo para eles.

Absolutamente, nenhuma direção a respeito de como eu estava conduzindo a conta para agregar valor ao negócio do cliente e gerar dinheiro para que a agência sobrevivesse.

Nenhum plano a seguir.

Nenhuma pergunta a fazer para identificar os desafios pelos quais o cliente estava passando.

Dando um fast forward  de 27 anos, após trabalhar em várias agências de diferentes formatos e tamanhos, chegando ao vertiginoso topo de Gerente Geral responsável por um grupo de 40 pessoas, e tendo recebido um intenso treinamento e mentoria one-on-one por 18 meses com o famoso Marcus Cauchi, do Sandler Trainer, finalmente compreendi o que eu deveria ter feito desde sempre.

Lá atrás me deveria ter sido mostrado… ou pelo menos em parte…

Que você precisa de estratégia para que uma conta se desenvolva.

Que a retenção e o desenvolvimento dos clientes existentes é a prioridade número um das agências.

Que um plano de desenvolvimento das contas é fundamental.

E se eu pudesse voltar o relógio não teria deixado tanto dinheiro parado.

Teria gerado muito mais dinheiro para as agências que trabalhei e fornecido aos clientes inputs bem mais valiosos.

E me choco e me entristeço quando vejo que nada realmente mudou até os dias de hoje.

Ainda vejo jovens gestores de contas clamando por algum entendimento sobre como o negócio de uma agência funciona.

Como gerenciar e desenvolver a relação com os clientes.

Como fazer aos clientes as perguntas certas que nos levem a importantes conversas voltadas para resultados.

Como agregar valor ao negócio do cliente.

Como falar a linguagem do cliente.

E observo que, em geral, de Executivo de Contas até Líder de Agência, a falta de treinamento para o negócio é o que predomina no mundo das agências de propaganda.

Agências que possuem um enorme talento criativo.

Mas um tino comercial muito pequeno.

E o mesmo acontece com outros tipos de agência: RP, digital, design, eventos, marketing, marketing direto, mídia social, embalagem etc.

Existe uma incrível deficiência em treinamentos de qualidade.

Líderes de agências parecem-se frequentemente com ovelhas indo para o abatedouro quando têm de lidar, nas mesas de compras, com profissionais muito bem treinados.

E seus subordinados, os gestores de contas, ficam perdidos enquanto gerenciam o relacionamento com os clientes existentes.

Porque não existe um plano de crescimento das contas.

Líderes de agêcias querem três coisas: 1. Ganhar clientes. 2. Reter clientes. 3. Aumentar a receita dos negócios que já existem.

Mas embora seja infinitamente mais barato reter e aumentar o faturamento das contas já existentes, os verdadeiros responsáveis por isso – os gestores de contas – não recebem nenhum treinamento.

Daí a pergunta que não quer calar: porque diabos ninguém os ensina como fazer isso?

É por isso que estou, realmente, perplexa.

Porque sinto que esses jovens e entusiasmados gestores de contas estão fadados a falhar.

E poderia ser bem diferente.

Poderia ter sido diferente para mim.

Consegui me safar, mas eu poderia ter sido bem melhor.

Então, me responda. O que a sua agência está fazendo para garantir que os seus gestores de conta adquiram ferramentas, técnicas, estratégias e planos que os ajudem a administrar e desenvolver suas contas?

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(*) Jenny Plant é empresária e facilitadora do Account Management Skills, um programa de treinamentos para gestores e diretores de contas. Acreditado no Reino Unido, os workshops e mentorias são conduzidos por donos e líderes de agências com experiência em gestão e desenvolvimento de negócios.

Para ler o artigo no original, clique aqui.

Vídeo: Para Inspirar Novos Líderes

O Que Acontece Quando Eu Faço Besteira?

Artigo extraído do blog Adventures in Client Service, de Robert Solomon, autor de The Art of Client Service, John Wiley & Sons (2016).

Esta história começa de forma bem inocente.

Fiz uma recomendação de uma mala-direta para um cliente que incluía uma estimativa de custos aproximada e uma quantidade projetada de envios. Cheguei a essa estimativa usando um conjunto de suposições lógicas baseadas em meus (mais do que eu gostaria de admitir) anos de experiência, e achei que estava seguro com esse número.

Meu cliente gostou do que apresentei e nos deu a aprovação para prosseguirmos. Escrevi um brief, confirmei os prazos e me reuni com o pessoal da criação. Após idas e vindas com o redator, o diretor de arte, e o diretor de criação, chegamos a algumas ideias das quais gostamos. Levamos, então, ao cliente. Após umas outras idas e vindas, chegamos a um plano que nos agradou a todos. Daí especifiquei detalhadamente aquela ideia e mandei o job para orçar.

Os números chegaram. Estávamos acima do budget. Não por 10 por cento, ou mesmo 20 por cento, o que talvez desse para eu defender. Não, conforme fui somando os custos foi ficando claro que estávamos acima por mais do que o dobro do que eu havia estimado anteriormente.

Não se tratavam de horas-homem que a gente poderia absorver, o que já seria ruim o suficiente; eram custos de terceiros. Foi ótimo as janelas não abrirem, porque eu talvez estivesse propenso a me jogar.

Na verdade, levantar vôo não era uma opção; eu precisava de outra solução. Pensei em revisar ou eliminar algumas das peças do pacote, mas no final das contas ficou claro que somente uma coisa poderia verdadeiramente ter impacto no custo: cortar a quantidade do mailing.

Pedi à gráfica para reorçar o pacote em 50% do originalmente proposto. Para meu alívio perpétuo, os números ficaram próximos ao objetivo. Embora o mailing final fosse a metade da estimativa inicial, ainda assim seria maior e mais ambicioso do que qualquer outra coisa que o cliente tivesse realizado anteriormente. Pelo menos era algo positivo no meio daquilo que poderia ter se tornado uma terrível realidade.

Agora, tudo o que eu teria que fazer era vender isso ao cliente, mas havia um fator complicador: eu tinha uma viagem agendada para fora da cidade na semana seguinte e não poderia falar com ele cara a cara. Sem problemas, pensei; vou escrever um email para ele.

Preparei uma análise longa, meticulosamente detalhada, do problema, descrevi as várias soluções que explorei, e então apresentei uma solução. Antes de apertar “enviar” eu quis uma outra opinião, então mandei o documento por email para que um colega comentasse. Ele respondeu: “Você não pode mandar esse email. Esse problema é muito sério, a solução é muito complicada para ser enviada por email. É necessária uma discussão ‘ao vivo’ ”.

Ele estava certo, claro. Era como se ele tivesse lido o meu livro e eu não. Pensei nisso por um minuto, e decidi reagendar aquela reunião fora da cidade. Então liguei para meu cliente e marquei uma reunião na segunda-feira.

Na segunda-feira coloquei-o a par de toda a situação: a origem do problema, as soluções possíveis, e a recomendação. Admito que me encolhi quando ele disse: “Você está realmente o dobro do budget?

Como isso foi possível?” Mas sem reclamações extras, nenhum insulto, e para seu crédito eterno, ele focou no problema. Ele foi amplamente responsável por termos chegado a algo satisfatório. Não foi uma reunião alegre, mas fizemos o que tinha de ser feito.

Agora eu poderia dizer que esse desfecho teria sido bem diferente caso eu não conhecesse bem esse cliente e não tivesse desenvolvido uma certa medida de confiança e respeito mútuo ao longo do caminho. Mas não é isso o que eu vou dizer.

Estou nesse negócio há mais de 30 anos e já deveria saber certas coisas, entretanto ainda me acontece de fazer besteiras das grandes. A lição? Nunca presuma nada, e nunca, jamais, seja tão simplista ou tão displicente como eu fui a respeito de dinheiro. Confira e re-confira seus pedidos, e depois confira de novo. Sobretudo, lembre-se de seu próprio conselho: não faça besteiras a repeito de dinheiro ou de tempo*.

E, por Deus, certifique-se de que o seguirá.
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(*) O autor refere-se ao que escreveu no capítulo do seu livro The Art of Client Service, intitulado What Happens When I Screw-up? (O Que Acontece Quando Faço Besteira?).

O Atendimento Deve Ser Eliminado?

Em março desse ano, a Campaign publicou reportagens repercutindo as declarações do Chief Brand Officer da P&G Marc Pritchard em palestras proferidas por ele em Londres e nos EUA.

O que rendeu pano pra manga foi o fato de que Pritchard se disse incomodado com a estrutura das agências, no que ele definiu ser um excesso de gerenciamento, restando pouco espaço para a criatividade. Isso acabou virando uma “treta” na qual o Atendimento virou o centro da crítica. De repente, ao ler as matérias, parecia que o recado do executivo teve apenas um direcionamento: “o pessoal do Atendimento não acrescenta nada ao resultado criativo” e deve ser limado da relação.

Muita calma nessa hora

Li as matérias publicadas (aqui e aqui) e assisti a uma das palestras do Pritchard disponível na web.

Creio que o que Pritchard disse foi mais amplo, e respinga em muitas outras coisas. O papel do Atendimento é um pequenino ponto disso tudo.

Pritchard conclamou os anunciantes a tomar as rédeas do seu processo de trabalho com as agências e reinventar o modelo de parceria entre ambos. Desfazer os abismos entre marca (o cliente), criação (a agência) e consumidor. Focar no que realmente interessa – a criatividade – para ganhar agilidade.

Sua proposta é que, nesse novo arranjo, tudo o que não acrescentar ao resultado criativo deva ser evitado, até eliminado. Na sua opinião, existe um excesso de processos e burocracia nas agências. Ele se ressente por estar pagando por uma estrutura que emperra em vez de agilizar. Dá como exemplo as incontáveis reuniões com um monte de profissionais da agência (planejadores, atendimento, gerentes de projeto etc.). E felizmente faz um mea culpa assumindo a responsabilidade pelo número igualmente expressivo de representantes da parte do cliente (sem poder de decisão), o que provocaria esse efeito que ele chama de “buddy system”: se o cliente tem 10 pessoas cuidando do marketing, a agência se sente na obrigação de ter 10 profissionais para atendê-los.

É bom ressaltar que, além da redução de camadas “inúteis”, ele propõe também que mídia e criação trabalhem em conjunto (pra quem não sabe, o modelo de lá não é como o nosso, os birôs de mídia são empresas separadas das agências). Ele considera que tudo isso eliminaria o obstáculo à criatividade e traria a agilidade que a comunicação exige hoje em dia. Além, é claro, dele ter, como cliente, participação mais ativa e lado a lado com a agência.

O que veio depois

Num painel realizado em evento posterior às palestras de Marc Pritchard, provavelmente como reação ao que a mídia repercutiu, o executivo-chefe do McDonald’s Paul Pomroy fez questão de se posicionar de forma mais cautelosa. Defendeu as agências e os gestores de conta, colocando-os como pessoas-chave na tradução do negócio do cliente para os criativos. Pontuou que muitas vezes não são as agências que erram, mas sim os maus clientes que fornecem briefings errados.

Na mesma semana, o então diretor executivo do grupo WPP Martin Sorrell declarou em entrevista que já estava implantando times menos burocráticos e mais criativos para trabalhar com a Unilever. Disse ele: “(…) 75% do tempo investido deve ser em torno do produto criativo, em detrimento de ser estratégico, da gestão da conta ou de qualquer outra coisa”.  Viu só? Sorrell não menciona só gestão de conta (atendimento), mas estratégia (planejamento) e “qualquer outra coisa” (portanto, qualquer outro profissional que seja percebido pelo cliente como mais uma camada não relevante para o processo criativo). Revelou que estava, assim, respondendo ao pedido do seu cliente Unilever, que alinhou-se à mesma proposta sugerida pela P&G, e buscou redefinir a relação com a agência.

O que podemos aprender com isso

Embora a P&G seja o maior anunciante do mundo e possa influenciar decisões em cadeia, são as demandas dos diferentes clientes que acabam por determinar de que forma qualquer agência vai trabalhar.

Há contas que demandam um arranjo onde a agilidade deve estar no foco e muitos processos – e custos, claro – podem ser eliminados. Já outras… Quem já trabalhou com contas públicas (prefeituras, governos) sabe bem o nível de burocracia envolvido para cumprir com todos os protocolos e sabe quanto tempo é necessário para que cada decisão seja tomada no cliente. Nesses casos, há muito tempo dispensado na parte gerencial e comparativamente menos na estratégia criativa. Empresas anunciantes muito hierarquizadas também levam as agências a implantar estruturas com muito foco nos processos gerenciais.

Outro ponto: ninguém aqui discute que criação é o core business das agências. Mas também sabemos que a criatividade não se restringe ao departamento de criação. Ainda mais nos dias de hoje, onde as barreiras entre as disciplinas vem caindo consideravelmente. Portanto, se você tem algo a acrescentar ao resultado criativo, seja você Atendimento ou não, certamente o cliente não vai se importar com o nome do seu cargo.

Afinal, esse papo nem é novo

Tudo o que foi proposto por Marc Pritchard agora é reflexo de outras questões bem mais complexas que vêm acontecendo na nossa indústria desde o advento do digital, e que ainda vão dar muito pano pra manga. Mais uma vez, repito: as tais “camadas de intermediação” que retiram a criatividade do protagonismo vão muito além do trabalho de um gestor de contas (se quiser saber mais, leia este artigo de Pyr Marcondes no Meio & Mensagem, escrito há mais de um ano).

Mais uma coisa: metodologias ágeis também têm estado em pauta há alguns anos. Eu mesma escrevi um artigo contando sobre um desses métodos usados na RG/A com um de seus clientes e que, já em 2014, propunha, até mesmo, a eliminação do brief.

Voltando ao fio da meada, o que se pode extrair da proposta da P&G é que o momento é de reinvenção. Nas palavras de Pritchard: “reinvenção da mídia, reinvenção da propaganda e reinvenção da parceria cliente-agência”.

No caso da parceria, ele propõe que agência e cliente repensem seu modelo para trabalhar colaborativamente. Anunciantes devem trabalhar com as agências e não através das agências, diz ele.

À propósito, no final da palestra que assisti ele deixa uma provocação para todos nós:

"Se você trabalha numa agência, o que poderia parar de fazer que não agrega valor ao resultado criativo? E o que poderia começar a fazer para criar valores verdadeiramente únicos para seus clientes?"

Acho que é o que a gente deveria pensar desde sempre, concorda?
Bom levar uma sacudida de vez em quando para que a gente não se perca.

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